Investmentkriterien | Jagus Brehme, Angel Investor

Investment­kriterien

Worin ich investiere, in welcher Phase ein Unternehmen sein sollte und wie ich es prüfe. Das Geschäft kann komplett digital sein oder hybrid. Wichtig ist, dass digitale Kanäle darüber entscheiden, wie weit es wachsen kann.

Projekt vorstellen So prüfe ich Unternehmen

Das Wichtigste in Kürze

TL;DR
These
Ich investiere in Geschäftsmodelle, bei denen sich die Kundengewinnung planbar machen lässt.
Geschäftsmodelle
Software, KI-basierte Modelle, E-Commerce und Marken, Plattformen, digitale Dienstleistungen und hybride Modelle.
Phasen
Von der Idee bis zum etablierten Unternehmen. Worauf ich achte, hängt von der Phase ab.
Region
Fokus auf den DACH-Raum. Gute Deals aus anderen Ländern schaue ich mir genauso an.
Prüfung
Vier Leitfragen und acht Kriterien, jeweils von 1 bis 5 bewertet. Die Arbeit setzt beim schwächsten Wert an.
Passt nicht
Wenn digitale Kanäle auch künftig keine Rolle spielen, die Gründer nicht selbst umsetzen oder die Zahlen nicht auf den Tisch kommen.

These

Wo digitale Kanäle über das Wachstum entscheiden

Komplett digital oder hybrid. Digital kann das Produkt selbst sein oder die Art, wie ein Unternehmen verkauft, liefert und wächst.

Ich investiere in Geschäftsmodelle, bei denen sich die Kundengewinnung planbar machen lässt. Die Branche ist dabei zweitrangig. Was zählt, sind das Geschäftsmodell, die Marge und die Menschen dahinter.

Viele Unternehmen haben ein gutes Produkt und hängen trotzdem an derselben Stelle fest: Sie gewinnen Kunden nicht zu Kosten, die sich rechnen. Andere wachsen schnell, aber nur, solange jemand für Reichweite bezahlt. Mich interessiert, was dazwischen liegt: Unternehmen mit echter Nachfrage, einem messbaren Kanal und Zahlen, die mit wachsender Größe besser werden.

Deshalb ist mir die Branche nicht so wichtig. Ein Software-Tool kann genauso passen wie eine Konsumgütermarke oder ein lokaler Dienstleister. Entscheidend ist, dass sich die Kundengewinnung planbar machen lässt und die Marge das hergibt.

Vertrieb gehört zur These
Ein gutes Produkt ohne verlässlichen Weg zum Kunden ist noch kein skalierbares Unternehmen. Deshalb schaue ich mir den Akquisekanal genauso genau an wie das Produkt.
Zahlen gehören früh auf den Tisch
Spannend wird eine Idee, sobald klar ist, wie sie Geld verdient. Über Kosten pro Kunde, Marge und Annahmen spreche ich deshalb schon im ersten Gespräch.
Kapital und Mitarbeit
Wenn ich investiere, arbeite ich an den Themen mit, die ich selbst aufgebaut habe: Kundengewinnung, Funnels und Vertrieb. Wie viel und in welcher Rolle, legen wir vorher gemeinsam fest.
Erst das Modell, dann die Branche
Branchentrends laufe ich nicht hinterher. Mich interessieren Geschäftsmodelle, deren Zahlen ich verstehe und beeinflussen kann.

Fit-Map

Wo ein Unternehmen steht, ist wichtiger als seine Branche

Zwei Fragen reichen, um ein Unternehmen einzuordnen: Wie stark hängt sein Wachstum an digitaler Kundengewinnung? Und wie klar lassen sich seine Unit Economics messen?

Kernfokus
Digitale Kundengewinnung treibt das Wachstum, und die Zahlen sind messbar. Hier investiere ich am liebsten.
Früh, aber testbar
Das Wachstum soll aus digitalen Kanälen kommen, belastbare Zahlen fehlen aber noch. Passt in der Ideen- oder Aufbauphase, wenn klar ist, was getestet wird.
Selektiv
Die Zahlen sind solide und messbar, digitale Kanäle spielen aber noch keine große Rolle. Passt, wenn die nächste Wachstumsphase genau aus diesen Kanälen kommen soll.
Passt nicht
Weder digitales Wachstum noch messbare Zahlen in Sicht.

Fit-Map

Zwei Wege führen in den Kernfokus: Belege durch Tests oder ein Wachstum, das sich in digitale Kanäle verlagert.

Fit-Map Zwei Achsen: wie stark das Wachstum von digitaler Kundengewinnung getragen wird und wie messbar die Unit Economics sind. Oben rechts liegt der Kernfokus. Oben links ist selektiv, unten rechts früh, aber testbar, unten links passt nicht. Pfeile zeigen die zwei Wege in den Kernfokus: Nachweis durch Tests und Wachstum, das sich ins Digitale verlagert. KernfokusDigitale Kundengewinnungtreibt Wachstum, messbar SelektivMessbare Zahlen,digital noch nicht zentral Früh, aber testbarDigital getrieben, Zahlennoch nicht belegt Passt nichtWeder digitales Wachstumnoch messbare Zahlen Nachweis durch Tests Wachstum verlagert sich ins Digitale Wachstum durch digitale Kundengewinnung tiefhoch Messbarkeit der Unit Economics hochtief Fit-Map Zwei Achsen: wie stark das Wachstum von digitaler Kundengewinnung getragen wird und wie messbar die Unit Economics sind. Oben rechts liegt der Kernfokus. Oben links ist selektiv, unten rechts früh, aber testbar, unten links passt nicht. Pfeile zeigen die zwei Wege in den Kernfokus: Nachweis durch Tests und Wachstum, das sich ins Digitale verlagert. KernfokusDigital getrieben,messbar SelektivMessbar,digital später Früh, testbarDigital getrieben,noch unbelegt Passt nichtWeder digitalnoch messbar Tests Verlagerung ins Digitale Digital getriebenes Wachstum tiefhoch Messbare Unit Economics hochtief

Abb. 1Schematisch. Wichtiger als der heutige Standort ist die Frage, ob sich das Unternehmen nach oben rechts bewegen kann.

Geschäftsmodelle

Sechs Geschäftsmodelle, in die ich investiere

Jedes passt unter bestimmten Voraussetzungen. Hier steht, worauf ich jeweils achte und wo ich meistens ansetze.

  • 01

    Software & digitale Produkte

    Produkte, die ein klares Problem lösen und sich online verkaufen lassen.

    Worauf ich achte

    • Ein klar definierter Käufer und ein konkreter Anwendungsfall
    • Zahlen vom Test zum Kauf oder von der Demo zum Abschluss
    • Churn nach Kohorten, nicht nur im Durchschnitt

    Wo ich ansetze

    • Akquisekosten senken
    • Mehr Tests und Demos in zahlende Kunden verwandeln
    • Preise und Pakete
  • 02

    KI-basierte Geschäftsmodelle

    KI, die ein Produkt, eine Dienstleistung oder die Marge messbar besser macht.

    Worauf ich achte

    • Ein Nutzen, den Kunden in Zeit oder Geld beziffern können
    • Ein Vorsprung, der nicht an einem einzigen Modellanbieter hängt
    • Zugang zu Daten oder Abläufen, die andere nicht haben

    Wo ich ansetze

    • Den Nutzen klar positionieren
    • Daraus eine Botschaft machen, die verkauft
    • Angebot und Preis
  • 03

    E-Commerce & Marken

    Marken, bei denen Positionierung, Werbung und Kundenerlebnis zusammenpassen.

    Worauf ich achte

    • Deckungsbeitrag nach Werbung, Versand und Retouren
    • Wiederkaufrate
    • Creatives, die ohne große Rabatte verkaufen

    Wo ich ansetze

    • Kampagnenstruktur und Creative-Tests
    • Wiederkäufe über E-Mail und Messenger
    • Angebote und Bundles
  • 04

    Plattformen & Marktplätze

    Modelle, die Angebot und Nachfrage zusammenbringen und einen klaren Weg zum Kunden haben.

    Worauf ich achte

    • Eine Marktseite, die deutlich schwerer zu gewinnen ist als die andere
    • Genug Liquidität in einer Nische oder Region
    • Eine Take Rate, die die Akquise trägt

    Wo ich ansetze

    • Die Marktseite gewinnen, die das Wachstum bremst
    • Bezahlte Kundengewinnung für genau diese Seite
    • Ein Onboarding, das aus Anmeldungen aktive Nutzer macht
  • 05

    Digitale Dienstleistungen

    Dienstleister, deren Vertrieb und Umsetzung sich standardisieren lassen.

    Worauf ich achte

    • Ein produktisiertes Angebot mit klarem Umfang
    • Eine Umsetzung, die nicht nur an den Gründern hängt
    • Zahlen zu Verkaufszyklus und Abschlussquote

    Wo ich ansetze

    • Planbare Leadgewinnung
    • Ein Vertriebsprozess mit klaren Rollen
    • Setter- und Closer-Strukturen
  • 06

    Hybride Geschäftsmodelle

    Physische Produkte oder lokale Geschäfte, die über digitale Kanäle wachsen.

    Worauf ich achte

    • Unit Economics pro Standort oder Produkt
    • Nachfrage, die sich online erreichen lässt
    • Kapazität für mehr Kunden

    Wo ich ansetze

    • Lokale und überregionale Nachfrage über digitale Kanäle
    • Offline-Umsätze den richtigen Kampagnen zuordnen
    • Funnels für Buchungen und Anfragen

Phasen

Von der Idee bis zum etablierten Unternehmen

Was ich sehen möchte, hängt von der Phase ab. Was ich beitrage, auch.

Wie die Arbeit nach einem Investment startet

Wofür ich meine Zeit einsetze, je nach Phase

Der Schwerpunkt wandert von der Positionierung zu Akquise, Vertrieb und neuen Kanälen.

  • Positionierung & Angebot
  • Bezahlte Kundengewinnung
  • Funnels & Conversion
  • Vertriebsprozess
  • Neue Kanäle & Effizienz

1Idee

Schwerpunkt: Positionierung, Angebot und erste Nachfragetests.

2Im Aufbau

Schwerpunkt: Funnel, Landingpage und die ersten bezahlten Kampagnen.

3Am Markt

Schwerpunkt: Kanäle skalieren, Vertrieb strukturieren, Kosten pro Kunde senken.

4Etabliert

Schwerpunkt: neue Kanäle, neue Märkte und eine effizientere Akquise.

Abb. 2Schematische Verteilung meiner Arbeitszeit. Wo der Schwerpunkt tatsächlich liegt, hängt vom Unternehmen und seinem Engpass ab.

  1. Idee

    Was ich sehen möchte
    Ein klares Problem, eine klar umrissene Zielgruppe und Gründer, die selbst umsetzen.
    Was ich beitrage
    Positionierung, Angebot und erste Nachfragetests.
    Die zentrale Frage
    Wer kauft zuerst, und wie lässt sich die Nachfrage testen, bevor das Produkt fertig ist?
    Wofür das Kapital meist eingesetzt wird
    Erste Tests und eine erste Produktversion.

  2. Im Aufbau

    Was ich sehen möchte
    Eine erste Produktversion und erste Gespräche mit echten Kunden.
    Was ich beitrage
    Funnel, Landingpage und die ersten bezahlten Kampagnen.
    Die zentrale Frage
    Welche Botschaft funktioniert, und was kostet ein Lead?
    Wofür das Kapital meist eingesetzt wird
    Das Produkt fertigstellen und ein erstes Budget für die Akquise.

  3. Am Markt

    Was ich sehen möchte
    Umsatz und erste Zahlen zu Kosten pro Kunde und Conversion.
    Was ich beitrage
    Kanäle skalieren, Vertrieb strukturieren, Kosten pro Kunde senken.
    Die zentrale Frage
    Welcher Kanal skaliert, und wo springen Interessenten ab?
    Wofür das Kapital meist eingesetzt wird
    Akquisebudget und Vertriebsteam.

  4. Etabliert

    Was ich sehen möchte
    Ein stabiles Geschäft, das über digitale Kanäle weiter wachsen soll.
    Was ich beitrage
    Neue Kanäle, neue Märkte und eine effizientere Akquise.
    Die zentrale Frage
    Welcher Kanal wird noch zu wenig genutzt, und welcher Markt ist der nächste?
    Wofür das Kapital meist eingesetzt wird
    Expansion und neue Kanäle.

Belege für Nachfrage

Nachfrage ist nicht gleich Nachfrage

Belege für Nachfrage reichen von bloßen Meinungen bis zu Kunden, die neue Kunden mitbringen. Je weiter oben auf dieser Leiter, desto weniger beruht ein Investment auf Hoffnung.

Wie belastbar ist die Nachfrage?

Jede Stufe kostet den Kunden mehr: erst Aufmerksamkeit, dann Geld, dann seinen guten Ruf.

  1. 1MeinungenUmfragen, Likes und Freunde, die sagen, dass sie kaufen würden.
  2. 2AnmeldungenWarteliste oder Newsletter. Interesse ist da, kostet die Person aber nichts.
  3. 3VerbindlichkeitAnzahlungen, Vorbestellungen, bezahlte Pilotprojekte. Hier geht es um Geld oder echte Zeit.
  4. 4Erste VerkäufeKunden, die den vollen Preis bezahlt haben und die Gründer nicht persönlich kennen.
  5. 5WiederkaufKunden, die wieder kaufen oder verlängern. Das Produkt hält, was es verspricht.
  6. 6EmpfehlungenKunden, die neue Kunden mitbringen. Die Nachfrage fängt an, sich selbst zu tragen.

Abb. 3Entscheidend ist die höchste Stufe, die ein Unternehmen erreicht hat, nicht wie viel auf den unteren Stufen passiert.

Was ich je nach Phase erwarte

In der Ideenphase ist Stufe 3 ein starkes Signal: Jemand hat Geld oder echte Zeit investiert, bevor das Produkt fertig war. Bei einem Unternehmen, das schon am Markt ist, will ich die Stufen 4 und 5 in den Zahlen sehen. Stufe 6 zeigt dann, dass Wachstum mit der Zeit günstiger werden kann.

Der häufigste Fehler

Stufe 1 mit Stufe 4 zu verwechseln. Zehn Leute, die sagen „Würde ich kaufen“, sind nicht dasselbe wie eine Person, die bezahlt. Ein kleiner bezahlter Test sagt mehr als eine große Umfrage und ist oft sogar günstiger.

Prüfung

So prüfe ich Unternehmen

Jede Prüfung dreht sich um vier Leitfragen. Je früher sie beantwortet sind, desto schneller kann ich entscheiden.

Was zur Prüfung gehört

Vier Fragen, eine Entscheidung

Jede Frage zeigt das Unternehmen aus einem anderen Blickwinkel. Für eine Entscheidung braucht es alle vier.

Vier Leitfragen Ein Kreis aus vier Teilen: Nachfrage, Kanal, Wirtschaftlichkeit und Umsetzung. Alle vier führen zur Entscheidung in der Mitte. F1 Nachfrage F2 Kanal F3 Wirtschaftlichkeit F4 Umsetzung Entscheidung ja oder nein

Abb. 4Die vier Leitfragen, in der Tabelle unten im Detail erklärt.

Prüfbereiche, Leitfragen und Kriterien
Bereich Leitfrage Worauf ich achte
Nachfrage Wer ist der Kunde, und warum kauft er? Worauf ich achteEine klar umrissene Zielgruppe, ein nachvollziehbarer Kaufgrund, erste Umsätze, Vorverkäufe oder eine Warteliste.
Kanal Wie erreicht das Unternehmen diese Kunden? Worauf ich achteBestehende Akquisekanäle, Kosten pro Lead und pro Kunde je Kanal, Luft für mehr bezahlte Reichweite.
Wirtschaftlichkeit Was bleibt nach Akquise- und Betreuungskosten übrig? Worauf ich achteDeckungsbeitrag pro Kunde, die Zeit, bis sich die Akquisekosten amortisiert haben, und das Verhältnis von Kundenwert zu Akquisekosten.
Umsetzung Was muss sich ändern, damit Wachstum planbar wird? Worauf ich achteEngpässe in Vertrieb, Prozessen und Team. Ein realistischer Plan für die nächsten zwölf Monate.

Was als Beleg hilft und wo es oft hakt

Nachfrage

  • Umsatz, Vorverkäufe oder eine Warteliste
  • Aussagen von Kunden, warum sie gekauft haben

Typische Lücke: Die Zielgruppe heißt „alle“.

Kanal

  • Kosten pro Lead und pro Kunde je Kanal
  • Ergebnisse erster bezahlter Tests

Typische Lücke: Das Wachstum kommt nur aus dem persönlichen Netzwerk der Gründer.

Wirtschaftlichkeit

  • Deckungsbeitrag pro Kunde
  • Amortisationszeit der Akquisekosten

Typische Lücke: Margen, in denen Werbung, Zahlungsgebühren oder Retouren fehlen.

Umsetzung

  • Wer für welchen Teil des Wachstums verantwortlich ist
  • Ein Plan für zwölf Monate mit Meilensteinen

Typische Lücke: Der Plan braucht mehr Kapital, als eingesammelt wird.

Scorecard statt Bauchgefühl

Jede Leitfrage hat zwei Kriterien, die ich von 1 bis 5 bewerte. Der Durchschnitt sagt wenig. Der schwächste Wert zeigt, wo Geld und Arbeit hinmüssen.

Beispiel-Scorecard für ein fiktives Unternehmen

Starke Nachfrage und gute Marge, aber wenig Skalierbarkeit und kein klarer Plan.

Beispiel-Scorecard Fiktives Unternehmen, bewertet von 1 bis 5 in acht Kriterien. Stark bei Zielgruppe, Kaufgrund, Marge und Team. Am schwächsten bei Skalierbarkeit und Plan, beide mit 2. Zielgruppe 4 Kaufgrund 4 Traktion 3 Skalierbarkeit 2 Marge 4 Payback 3 Team 4 Plan 2 1 3 5 Beispiel-Scorecard Fiktives Unternehmen, bewertet von 1 bis 5 in acht Kriterien. Stark bei Zielgruppe, Kaufgrund, Marge und Team. Am schwächsten bei Skalierbarkeit und Plan, beide mit 2. Zielgruppe 4 Kauf- grund 4 Traktion 3 Skalier- barkeit 2 Marge 4 Payback 3 Team 4 Plan 2 1 3 5
  • Durchschnitt3,25
  • Schwächster Wert2

Abb. 5Die Kriterien je Leitfrage: Nachfrage (Zielgruppe, Kaufgrund), Kanal (Traktion, Skalierbarkeit), Wirtschaftlichkeit (Marge, Payback), Umsetzung (Team, Plan).

Die Frage ist nicht, ob 3,25 reicht. Die Frage ist, ob sich Skalierbarkeit und Plan in den ersten Monaten verbessern lassen und was das kostet.

Zahlen für das erste Gespräch

  • Umsatz und wie er sich in den letzten Monaten entwickelt hat
  • Kosten pro Lead und pro Kunde
  • Conversion-Raten entlang des Funnels
  • Deckungsbeitrag pro Kunde
  • Wiederkauf- oder Kündigungsrate
  • Kapitalbedarf und wofür das Geld eingesetzt werden soll

Noch keine Zahlen? Dann zählen deine Annahmen und wie du sie testen willst.

Arbeiten mit Annahmen

„Wir gehen davon aus, dass ein Lead über Meta unter 30 € kostet. Test: 1.500 € Budget über zwei Wochen mit drei verschiedenen Anzeigenansätzen. Liegen die Kosten pro Lead über 45 €, passen wir zuerst das Angebot an und bauen erst dann weiter.“

Fiktives Beispiel. Eine gute Annahme nennt die Zahl, den Test, das Budget, den Zeitraum und was passiert, wenn sie nicht aufgeht.

Unit Economics

Die Zahlen hinter einer Entscheidung

Unit Economics zeigen, ob Wachstum Wert schafft oder nur Geld verbrennt. So lese ich sie, mit einem Rechenbeispiel.

Alle Kennzahlen entlang des Funnels
Die wichtigsten Unit Economics und wie man sie berechnet
Kennzahl Berechnung Was sie mir sagt
Kundenakquisitionskosten (CAC) BerechnungAlle Akquisekosten geteilt durch die Zahl der Neukunden. Was sie mir sagtWas ein Neukunde wirklich kostet, inklusive Werbung, Vertrieb und Tools.
Deckungsbeitrag BerechnungUmsatz pro Kunde abzüglich variabler Kosten wie Produkt, Versand, Zahlungsgebühren und Retouren. Was sie mir sagtWas jeder Kunde vor Fixkosten beisteuert.
Amortisationszeit (Payback) BerechnungAkquisekosten geteilt durch den monatlichen Deckungsbeitrag pro Kunde, unter Berücksichtigung von Churn. Was sie mir sagtWie lange Wachstum Kapital bindet, bevor es sich selbst trägt.
Kundenwert BerechnungDeckungsbeitrag über einen festen Zeitraum, etwa zwölf Monate, nach Churn. Was sie mir sagtWas ein Kunde in einem Zeitraum wert ist, den das Unternehmen überblicken kann.
Kundenwert zu CAC BerechnungKundenwert geteilt durch Akquisekosten. Was sie mir sagtOb jeder Euro, der in die Akquise fließt, zurückkommt, und wie oft.

Wo die Marge bleibt

Eine Online-Bestellung über 100 €, vom Verkaufspreis bis zum Deckungsbeitrag nach Akquise.

  1. Preis100 €
  2. Produktkosten−30 €
  3. Zahlungsgebühren−3 €
  4. Versand−8 €
  5. Retouren−5 €
  6. Vor Werbung54 €
  7. Werbung pro Bestellung−35 €
  8. Deckungsbeitrag19 €

Abb. 6Fiktives E-Commerce-Beispiel. Im Pitch stehen 70 % Rohmarge, nach Akquise bleiben 19 %.

Die Rohmarge sagt wenig

Viele Pitches zeigen die Rohmarge, hier 70 %. Ob Wachstum Wert schafft, zeigt aber erst der Deckungsbeitrag nach Akquise, hier 19 € pro Bestellung. Davon werden die Fixkosten und die nächste Wachstumsrunde bezahlt.

Kleine Änderung, große Wirkung

Kostet die Werbung 55 € statt 35 € pro Bestellung, verliert dasselbe Unternehmen an jeder Erstbestellung 1 €. Dann lebt es nur noch von Wiederkäufen, und alles hängt an der Kundenbindung.

Ab wann rechnet sich ein Kunde?

Kumulierter Deckungsbeitrag pro Kunde im Vergleich zu den Kosten, ihn zu gewinnen.

Payback-Beispiel Illustratives Beispiel. Akquisitionskosten von 150 Euro, 40 Euro Deckungsbeitrag pro Kunde und Monat und 5 Prozent monatlicher Churn. Der kumulierte Deckungsbeitrag übersteigt die Akquisitionskosten nach etwa 4 Monaten und erreicht nach 12 Monaten etwa 368 Euro. 0 € 100 € 200 € 300 € 400 € 0 2 4 6 8 10 12 Monate seit der Kundengewinnung Akquisekosten 150 € Nach etwa 4 Monaten amortisiert Marge nach Amortisation 368 € nach 12 Monaten Payback-Beispiel Illustratives Beispiel. Akquisitionskosten von 150 Euro, 40 Euro Deckungsbeitrag pro Kunde und Monat und 5 Prozent monatlicher Churn. Der kumulierte Deckungsbeitrag übersteigt die Akquisitionskosten nach etwa 4 Monaten und erreicht nach 12 Monaten etwa 368 Euro. 0 € 100 € 200 € 300 € 400 € 0 4 8 12 Monate seit Gewinnung CAC 150 € Payback: ca. 4 Monate Marge nach Payback 368 € nach 12 Monaten
  • Kumulierter Deckungsbeitrag pro Kunde
  • Akquisekosten
  • Marge nach Amortisation

Abb. 7Beispiel mit erfundenen Zahlen: 150 € Akquisekosten, 40 € Deckungsbeitrag pro Kunde und Monat, 5 % Churn pro Monat.

Rechenbeispiel

Akquisekosten pro Kunde
150 €
Deckungsbeitrag pro Monat
40 €
Churn pro Monat
5 %
Amortisiert
Nach etwa 4 Monaten
Deckungsbeitrag nach 12 Monaten
368 €
Kundenwert zu CAC
2,5 : 1

Einen Schwellenwert, der für alle gilt, gibt es nicht. Wichtig ist, dass die Zahlen gemessen werden, dass sie besser werden, während das Unternehmen dazulernt, und dass die Amortisationszeit zum verfügbaren Kapital passt.

Bei kurzer Amortisation kann ein Unternehmen einen großen Teil seines Wachstums selbst finanzieren. Bei langer Amortisation braucht es mehr Kapital und mehr Sicherheit, dass die Kunden bleiben.

Im Beispiel hat ein Kunde seine Akquisekosten nach etwa vier Monaten wieder eingespielt. Nach zwölf Monaten ist jeder Euro, der in die Akquise geflossen ist, etwa zweieinhalbmal als Deckungsbeitrag zurückgekommen.

Kundenbindung

Bleiben die Kunden?

Flacht die Retention-Kurve ab, gibt es einen echten Kundenstamm. Fällt sie immer weiter, stopft das Wachstum nur ein Loch.

Warum Churn das Wachstum deckelt

Kundenbindung ist die ehrlichste Zahl, die ein Unternehmen hat. Den ersten Kauf kann man mit Werbung kaufen. Den zweiten muss sich das Produkt verdienen.

Ich schaue mir die Kundenbindung nach Kohorten an, also alle Kunden, die im selben Monat gestartet sind, über die Zeit. Durchschnitte werfen alte und neue Kunden in einen Topf und verdecken, ob es besser oder schlechter wird.

Zwei Retention-Kurven

Welcher Anteil einer Startkohorte Monat für Monat noch aktiv ist.

Retention-KurvenAnteil einer Startkohorte, der über zwölf Monate aktiv bleibt. Eine Kurve flacht bei etwa 44 Prozent ab. Die andere fällt weiter gegen null. 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % 0 2 4 6 8 10 12 Monate nach dem ersten Kauf Stabiler Kundenstamm Fällt weiter Kunden, die bleiben Retention-KurvenAnteil einer Startkohorte, der über zwölf Monate aktiv bleibt. Eine Kurve flacht bei etwa 44 Prozent ab. Die andere fällt weiter gegen null. 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % 0 4 8 12 Monate nach Erstkauf Stabiler Kundenstamm Fällt weiter Kunden, die bleiben

Abb. 8Schematisch. Wo die Kurve abflacht, liegt der echte Kundenstamm. Flacht sie nie ab, muss jeder Kunde irgendwann ersetzt werden.

Kohortentabelle

Welcher Anteil jeder Monatskohorte noch aktiv ist. M1 ist der erste Monat nach dem Erstkauf. Liest man eine Spalte von oben nach unten, sieht man, ob neuere Kunden länger bleiben.

Abb. 9Fiktive Daten. Die Bindung im ersten Monat ist von 66 % bei den Januar-Kunden auf 75 % bei den Mai-Kunden gestiegen. Die Änderungen im Onboarding haben also gewirkt.

Worauf ich schaue

  • Flacht die Kurve ab, und wenn ja, auf welchem Niveau?
  • Starten neuere Kohorten höher als ältere?
  • Wo gehen die meisten Kunden verloren, und was passiert an dieser Stelle?

Was meistens hilft

  • Ein Onboarding, das schnell ein erstes Ergebnis bringt
  • Verkaufsversprechen, die das Produkt auch hält
  • Kontakt genau in den Wochen, in denen die meisten Kunden abspringen

Was nicht passt

Wann ich nicht investiere

Das sage ich lieber früh. Es spart beiden Seiten Zeit.

Digitale Kanäle spielen auch künftig keine Rolle
Wenn auch die nächste Wachstumsphase nicht aus digitalen Kanälen kommt, kann ich mit meiner Erfahrung wenig beitragen.
Ideen ohne Umsetzer
Ich investiere in Gründer, die ihr Unternehmen selbst aufbauen, nicht in Ideen, die noch ein Team suchen.
Kein Einblick in die Zahlen
Wenn Zahlen und Annahmen nicht offengelegt werden, kann ich nicht ernsthaft prüfen.
Wachstum, das nur mit endlosem Budget funktioniert
Wenn jeder Kunde mehr kostet, als er je einbringt, macht mehr Kapital den Verlust nur größer.
Große Pläne ohne Test
Große Pläne, ohne die wichtigste Annahme vorher günstig zu testen.

Region

Mein Fokus liegt auf dem DACH-Raum. Gute Deals aus anderen Ländern schaue ich mir genauso an. Meine bestehenden Beteiligungen sind in der Schweiz, auf Zypern und international aktiv.

Ticketgröße

Eine feste Ticketgröße gibt es nicht. Wie viel und in welcher Form ich investiere, hängt vom Unternehmen, von der Phase und von meiner Rolle ab. Mehr zu den Beteiligungsstrukturen.

Häufige Fragen

Fragen zu meinen Kriterien

Weitere Antworten findest du auf der Kontaktseite.

Muss das Unternehmen komplett digital sein?

Nein. Physische Produkte und Offline-Geschäft sind kein Problem, solange digitale Kanäle für die nächste Wachstumsphase entscheidend sind.

Investierst du nur im DACH-Raum?

Mein Fokus liegt auf dem DACH-Raum. Gute Deals aus anderen Ländern schaue ich mir aber genauso an.

Welche Branchen bevorzugst du?

Keine bestimmte. Geschäftsmodell, Marge und die Menschen dahinter sind mir wichtiger als die Branche.

Brauche ich schon Umsatz, bevor ich mich melde?

Nein. In der Ideenphase zählen deine Annahmen und wie du sie testen willst. In späteren Phasen möchte ich Umsatz und erste Zahlen zu Kosten pro Kunde und Conversion sehen.

Kann ich mich auch mit einer frühen Idee melden?

Ja. Beschreib das Problem, die Zielgruppe, welche Rolle digitale Kanäle spielen und warum gerade du die richtige Person bist, um das umzusetzen.

Was ist, wenn meine Zahlen schwach sind?

Schick sie trotzdem. Schwache Zahlen mit einer ehrlichen Erklärung helfen mir mehr als gute Zahlen ohne Kontext.

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Mehr dazu, wie ich investiere

Nächster Schritt

Erzähl mir von deinem Projekt

Ein paar Sätze reichen: was dein Unternehmen macht, welche Rolle digitale Kanäle spielen und was du brauchst. Danach sage ich dir, ob ein Gespräch sinnvoll ist.

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